Глава VI. Точка безубыточности (ТБУ)

Почему-то зачастую у наших людей считается признаком молодецкой удали не просчитывать проект перед его запуском. Фразу «Мы, естественно, ничего не считали» я слышала от предпринимателей не раз и не два. Но что же тут естественного? Естественно-то, как раз, наоборот: перед началом проекта все просчитать, хотя бы точку безубыточности (далее ТБУ) найти.

История из жизни

Мне вспоминается девушка, которая кормила нас с дочкой вкусным обедом в практически пустом ресторане во время нашего отдыха в Черногории.

Она поведала нам грустную историю о том, как по совету красавца-серба вложила все свои сбережения в покупку данного ресторана, да еще и российского друга убедила вложиться в данное предприятие. Любимый серб, получив немаленькие комиссионные за продажу здания, исчез в неизвестном направлении. Деньги кончились. Клиентов практически нет. Чтобы рекламировать заведение, необходимо уладить юридические формальности, на что опять-таки нужны средства. Друг зафиксировал убытки и больше о ресторане слышать не хочет. А повару, за электроэнергию и еще много за что регулярно платить надо. Что делать – непонятно…

– Так вы что же, перед тем как вложить деньги, даже точку безубыточности не нашли? – изумился мой десятилетний ребенок. Девушка посмотрела на нее как на марсианина…

Итак, как же находится точка безубыточности (ТБУ)?

Для этого давайте поговорим о расходах. Все расходы делятся на переменные и постоянные.

Переменные расходы прямо пропорциональны количеству реализуемой продукции. Понятно, что на пять одинаковых проданных столов древесины пойдет в пять раз больше, чем на один. Как правило, переменные расходы являются прямыми (подробнее о разделении на прямые и накладные (косвенные) расходы см. в главе VII).

Накладные расходы являются переменными крайне редко.

Для простоты возьмем конкретный пример, который придумали замечательные участники одного из бизнес-лагерей на Угре.

Итак, компания «Буратино» выпускает столы. Продажная стоимость одного стола – 10 000 рублей.

Рассматриваемый промежуток времени – 1 месяц.

На один стол идут материалы, стоимость которых составляет 3 000 рублей, сдельная оплата рабочего (вместе со взносами с нее) составляет 2 000 рублей за сборку одного стола.

Итого, переменные затраты на производство одного стола составляют 5 000 рублей. График переменных расходов – прямая линия, которая, как помним из школы, строится по двум точкам.

И первая точка – это, естественно, ноль, так как если ни одного стола не реализовано, то и переменных расходов нет.

«Постойте-постойте! – скажет кто-нибудь. – Хотя реализации столов в течение месяца не было, но они же (столы) были сделаны. Было потрачено на материал для двадцати столов 3 000 ? 20 = 60 000 рублей, и рабочему-сдельщику выплатили 40 000 рублей. Почему же переменные расходы равны нулю?»

В том-то и тонкость. Переменные расходы (которые в нашем случае являются и себестоимостью) появляются в момент реализации продукции (в момент получения дохода). А до реализации – это переменные затраты.

Если вы будете читать финансовую литературу, то увидите, что «затраты» и «расходы» зачастую используются как синонимы. Но нам с вами жизненно необходимо четко разделить то, что непосредственно потрачено на еще не реализованную продукцию и на реализованную. Потому что только то, что «прямо» потрачено на выпуск уже реализованной продукции, становится себестоимостью и участвует в определении финансовых результатов компании (прибыли, рентабельности и т. д.).

История из жизни

Однажды ехали с мужем на поезде из Москвы в Санкт-Петербург. На вопрос, что за остановка, услышали: «Бологое. Это то место, где бордюр становится поребриком».

Так и у нас:

Отгрузка – это тот момент времени, когда переменные затраты превращаются в переменные расходы.

Итак, если в рассматриваемый месяц не реализовано ни одного стола, то переменные расходы равны нулю.

Если продано 10 столов, то их себестоимость составит 50 000 рублей. Вторая точка найдена, можно чертить прямую переменных расходов.

Рис. 1

Постоянные расходы отличаются тем, что остаются неизменными на достаточно большом промежутке времени и не зависят напрямую от количества реализуемой продукции.

В каждый период времени (в этом случае – месяц) будут иметь место постоянные затраты, которые не зависят от того, сколько столов произведено: один или сто. Так, к постоянным затратам будут относиться затраты на аренду помещения, амортизацию оборудования, зарплату непроизводственного персонала и другие.

И сразу же возникает вопрос: «А в какой же момент времени постоянные затраты превратятся в постоянные расходы?» В тот момент, когда мы их спишем, то есть отнесем на финансовый результат. Как правило, постоянные расходы (большинство которых являются косвенными[8]) списываются в последний день месяца. И это логично, так как в последний день месяца начисляются зарплаты (кроме сдельной), взносы, налоги, амортизация имущества. Последним днем месяца датируются акты по аренде помещений, коммунальным платежам, услугам связи и т. д.

То есть в отличие от переменных расходов постоянные расходы возникают даже в том месяце, когда не реализовано ни одной единицы продукции.

В нашем примере постоянные расходы за месяц следующие (в рублях):

• Амортизация оборудования: 39 000

• Инструменты (малоценка): 3000

Заработная плата (вместе с налогами с нее):

• Директор (который и бухгалтерию ведет?): 52 000

• Мастер: 25 000

• Постоянная часть зарплаты рабочего: 10 000

• Аренда: 30 000

• Расходы на продвижение: 50 000

• Содержание офиса: 2 000

Итого: 211 000 руб. в месяц.

То есть если в течение месяца не будет продано (отгружено) ни одного стола, то расходы все равно будут составлять 211 000 рублей.

График постоянных расходов следующий:

Рис. 2

Постоянные расходы не останутся на уровне 211 000 рублей навсегда. Если количество выпускаемых столов будет расти, то в какой-то момент придется взять человека, занимающегося продажами, арендовать помещение побольше и т. д.

То есть в какой-то момент времени постоянные расходы перейдут на новый уровень (вырастут скачкообразно).

Итак, строим наконец-то график безубыточности, он же график «затраты – объем – прибыль», он же CVP-график (Cost-Volume-Profit).

По оси абсцисс (по горизонтали) откладываем количество реализованных столов в штуках, а по оси ординат (по вертикали) – расходы и выручку в тысячах рублей.

Переносим графики переменных и постоянных расходов из рис. 1 и 2.

Вспоминая школьную математику, строим прямую суммарных расходов.

После чего строим прямую выручки. Понятно, что снова нужны две точки. Первая, естественно, ноль (нет отгрузки – нет выручки). Вторая пусть будет 10 000. То есть при реализации 10 столов выручка составит 100 000 рублей.

И вот в том месте, где суммарные расходы будут равны выручке (то есть пересекутся прямые суммарных расходов и выручки), и будет находиться искомая точка безубыточности (ТБУ).

Из графика видно, что ТБУ находится примерно на уровне 42,2 штуки. Если компания реализует менее 43 столов, она окажется в убытке, если больше – получит прибыль.

То есть точка безубыточности показывает то минимальное количество продукции в натуральном выражении, которое надо реализовать, чтобы не оказаться в убытке.

Разница между тем количеством продукции, которое, вы уверены, будет ежемесячно реализовываться, и количеством в ТБУ будет являться запасом прочности. Чем выше этот запас, тем лучше.

Во время практикумов и бизнес-лагерей регулярно возникает сентенция: «В моем бизнесе нельзя найти единицу продукции в натуральном выражении». На самом деле можно, хоть порой и достаточно сложно. Представим, что в нашем случае, ООО «Буратино» начало продавать не только столы по 10 000 рублей, но и стулья по 3 500 (при этом себестоимость стола, как мы помним, 5 000, а стула – 2 000).

Если мы примем за одну единицу один стол, то стул будет иметь некий понижающий коэффициент. А вот какой? И здесь уже полный простор для творчества. Например, мы можем рассчитать его исходя из продажной цены обоих предметов мебели, их себестоимости или, что мне кажется наиболее корректным, маржи на каждом из них.

Маржа на столе – 5 000 рублей, на стуле – 1 500. Понижающий коэффициент – 0,3.

Задача

ООО «Буратино» в сентябре 2015 года реализует 20 столов (уже предоплату получило). Склад забит стульями. Сколько стульев надо реализовать, чтобы не оказаться в убытке?

В завершение темы хочу сказать, что при нахождении ТБУ есть множество допущений: и постоянные расходы на самом деле из месяца в месяц могут отличаться, и цены на материалы в любой момент могут подняться, и найти натуральный показатель порой сложно. Но у графика безубыточности есть один большой плюс: он очень нагляден.

В момент основания бизнеса или нового его направления этот график позволяет осознать, сколько единиц новой продукции (товаров, услуг) надо ежемесячно реализовывать, чтобы не оказаться в убытке, и сравнить это количество с тем, которое готов принять рынок. И при неудовлетворительном результате или от идеи отказаться, или придумать, как расходы уменьшить.

Практическое задание

А вы знаете точку безубыточности для своего бизнеса (каким бы он ни был – ларек или крупный завод)? Если нет – рассчитайте ее. И постоянно учитывайте при планировании работы компании.