Три проблемы владельца

Три проблемы владельца

Согласно финским исследованиям, минимально необходимый срок, за который бизнесмен успевает подготовить свой бизнес к наследованию, а наследники – получить необходимые знания и умения для того, чтобы стать новым поколением бизнесменов, составляет в среднем пять лет. Экспертами выделяется несколько категорий проблем, с которыми сталкиваются такие предприятия. Как ни парадоксально, в качестве первой (важнейшей) категории называются «морально-психологические» и эмоциональные проблемы семьи-владельца.

Комментарий Олега Фурсова, финансового консультанта:

«Из опыта моей работы знаю, что большинство состоятельных клиентов не хотят заранее составлять завещания. Причин тому несколько: недоверие к своим наследникам, окружающему миру, неуверенность в завтрашнем дне, страх потерять свои средства и боязнь мошенничества».

Многие предприниматели, особенно те, кто создал свой бизнес самостоятельно, для кого бизнес выступает местом самореализации, крайне неохотно занимаются проблемой передачи своим преемникам технологических и управленческих know-how. Они внутренне сопротивляются процессу передачи, ассоциируя его со «старостью», «уходом от дел» и с осознанием собственной «ненужности». Это совершенно нормальная эмоциональная реакция, которая вынуждает собственников «избегать», «затягивать» решение неприятных вопросов, что способно поставить под угрозу весь процесс передачи бизнеса.

Вторая категория проблем связана с общей сложностью процесса передачи, со спецификой бизнеса, с необходимостью освоения специфических знаний (как управленческих, так и технологических), навыков, с принятием организационной культуры, традиций компании, со спецификой управления. Решение таких проблем возможно лишь при внедрении в компаниях управленческих стандартов, при некоторой «формализации» управления, снижении влияния неформального лидерства и увеличении «прозрачности» системы управления.

И лишь третья категория проблем связана с юридическим обеспечением процесса передачи, оформлением необходимых документов, решением налоговых и иных вопросов.

Степень сложности разрешения этих трех классов проблем зависит от размера компании, количества персонала и уровней в управленческой иерархии, числа подразделений компании и проч. Однако все без исключения компании обладают правом равного доступа к информационным и консультационным ресурсам.

Как ни парадоксально, «корпоративизация» прежде семейного бизнеса в большинстве стран Европы не поощряется. Для этого есть основание – семейная фирма остается «предпринимательской фирмой» по своему духу, «корпоративизация» же зачастую уничтожает предпринимательскую культуру компании.

Следует добавить, что большинство крупных устойчивых семейных фирм изначально задумывались как семейные (клановые) и так никогда и не переросли в корпорации. Несмотря на то что большинство из них все же приобрели некие «традиционные» признаки корпоративности – такие как акционерное владение, развитие за счет кредитов, по-прежнему есть очень крупные и успешные семейные фирмы, как, например, знакомые всем LG, Bosch, Mars, Otto, Ikea, акции которых вы никогда не купите на бирже.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.